Lors d'un projet de transformation digitale, le choix des outils est crucial. Dans le cadre d'une digitalisation des processus achats, et particulièrement dans le cadre de l'adoption d'un VMS, l'analyse du périmètre d'achats est indispensable. S'il n'est pas fait ou mal fait, cela peut mener à un déploiement mal ciblé, une adoption limitée et des bénéfices en deçà des attentes.
Cette analyse commence par des questions qui lèvent l'opacité sur le périmètre. Par exemple, pour un VMS, il est important de bien borner les achats de prestations intellectuelles. Qui sont vos prestataires actifs ? Quel volume de dépenses représentent-ils ? Vos grilles tarifaires sont-elles respectées ?
Pour plus de 50% des organisations, ces questions n'ont pas de réponse consolidée.
François Tourrette, expert du BRAPI, le formule clairement : "un acheteur gère avant tout des risques. Et on ne peut pas gérer ce qu'on ne connaît pas."
C'est aussi à partir d'une bonne analyse du périmètre que l'on définira les indicateurs de succès d'un projet VMS.
Les 4 axes de l'auto-analyse : analyser son périmètre d'achat
Une auto-analyse structurée repose sur quatre dimensions :
Le résultat attendu.
Avant d'engager toute démarche, il est indispensable de clarifier ce que vous attendez réellement d'un VMS. Quelles sont vos trois priorités dans la gestion de vos prestations intellectuelles ? Quelles problématiques une plateforme doit-elle résoudre en priorité ? Un manque de visibilité sur les dépenses, des processus de sourcing trop longs, des risques juridiques non maîtrisés ?
Cette étape est fondamentale parce qu'elle structure toute la démarche qui suit. Sans priorités clairement définies, il est impossible de choisir le bon outil, de convaincre les parties prenantes internes ou de mesurer le retour sur investissement. Un VMS n'est pas une solution universelle appliquée à l'aveugle : c'est une réponse à des problèmes identifiés. Nommer ces problèmes avec précision, c'est déjà poser les bases d'un business case solide.
Les indicateurs clés de votre périmètre.
Combien de fournisseurs sont référencés dans votre organisation ? Combien de prestations sont actives simultanément en Moyenne ? Quel volume de dépenses représentent-elles ? Quel est votre temps moyen de sourcing, de la publication d'un appel d'offres à la sélection du prestataire ? Quelle est la repartition des modes engagements entre régie et forfait ?
Ces données chiffrées ne sont pas anecdotiques : elles constituent le point de départ de toute comparaison future et de tout business case. Grâce à cette base, il est possible de démontrer l'impact d'un VMS que ce soit en interne pour obtenir les arbitrages budgétaires nécessaires, ou après déploiement pour valider que les objectifs ont été atteints. Connaître son périmètre, c'est aussi identifier les zones d'ombre : les entités qui gèrent leurs prestataires de façon autonome, les dépenses non consolidées, les fournisseurs non référencés
Votre stratégie d'achat.
Quels sont les objectifs de votre département sur les 12 à 24 prochains mois ? Rationalisation du panel fournisseurs, mise en place d'un référencement dynamique, amelioration de la conformité réglementaire, réduction des coûts, intégration de critères RSE dans la sélection des prestataires ?
Un VMS est d'autant plus pertinent lorsque qu'il est sélectionné en cohérence avec la feuille de route achats, il devient un levier d'accélération : il structure les pratiques, fournit les indicateurs nécessaires au pilotage et s'adapte à mesure que les priorités évoluent.
Vos processus existants.
Quels outils utilisez-vous aujourd'hui pour gérer vos prestations intellectuelles entre emails, fichiers Excel et outils d'e-procurement disparates ? Où se situent les écarts entre ce qui devrait se passer et ce qui se passe réellement dans vos processus d'achat ?
Cette cartographie est indispensable pour deux raisons. D'abord, elle permet d'anticiper les résistances au changement : plus les équipes sont habituées à des pratiques manuelles et fragmentées, plus l'accompagnement devra être structuré. Ensuite, elle permet de mesurer précisément l'impact d'un VMS. Si le sourcing prend aujourd'hui trois semaines et que la plateforme le réduit à une semaine et demie, ce gain est tangible, chiffrable, et directement presentable aux décideurs. Sans état des lieux initial, cet argument disparaît, et avec lui une grande part de la force de conviction nécessaire pour embarquer l'ensemble des parties prenantes.
Les quatre niveaux de maturité achats dans la gestion des prestations intellectuelles
Mettre en place un Vendor Management System est une démarche structurante qui s’inscrit dans une transformation plus globale de la fonction achats, en particulier sur les prestations intellectuelles.
Avant d’engager cette évolution, il est essentiel de comprendre le niveau de maturité de son organisation. Cette lecture permet d’identifier les priorités, de structurer les actions et de construire une trajectoire cohérente.
Quatre étapes se distinguent, chacune correspondant à un degré de maîtrise et d’alignement different. Dans chacun des cas, le VMS apporte une valeur différente, mais qui produit des résultats tangibles.
Explorer
Le point de depart correspond généralement à une logique d’exploration, où la gestion des prestations reste largement décentralisée et peu formalisée.
Les équipes métiers s’appuient sur leurs propres outils, souvent manuels, et privilégient des échanges directs pour gagner en réactivité. Ce fonctionnement répond efficacement aux besoins immédiats, mais il limite fortement la capacité à piloter l’activité dans son ensemble.
Très rapidement, le manque de visibilité devient un frein. Il devient difficile de consolider les informations, de suivre les engagements ou d’identifier les risques. Le pilotage des dépenses reste partiel, et les enjeux de conformité ne sont pas toujours anticipés.
À ce stade, la priorité consiste à instaurer un minimum de cadre, sécuriser les pratiques et amorcer une centralisation de la donnée. La digitalisation via le VMS est une clé de cette centralization.
Structurer
Une étape supplémentaire est franchie lorsque l’organisation cherche à structurer et harmoniser des pratiques encore fragmentées.
La fonction achats commence à poser des règles, certains fournisseurs sont référencés, et des processus émergent. Toutefois, cette structuration reste incomplète.
Les outils coexistent sans réelle intégration, les workflows diffèrent selon les entités et la donnée manque encore de fiabilité. Cette situation crée des silos qui freinent la performance globale et compliquent la collaboration, tant en interne qu’avec les fournisseurs.
L’enjeu devient alors d’aligner l’ensemble de l’organisation autour de standards communs : des processus homogènes, une donnée fiable et un cadre clair permettant de concilier autonomie des métiers et pilotage centralisé.
L'harmonisation des process via le VMS est un indispensable pour avoir une donnée homogène sur l'ensemble des entités.
Piloter
Lorsque ces fondations sont en place, l’organisation entre dans une logique de pilotage plus avancée.
Le périmètre est clarifié, les processus sont formalisés, les panels fournisseurs sont maîtrisés et les indicateurs de performance suivis régulièrement. La fonction achats prend une dimension plus stratégique et accompagne activement les métiers dans leurs décisions.
Malgré ce niveau de structuration, une limite persiste. De nombreux processus reposent encore sur des tâches manuelles, souvent longues et répétitives. Cette dépendance opérationnelle empêche les équipes de se concentrer pleinement sur des enjeux à plus forte valeur ajoutée.
Le véritable enjeu devient alors celui du passage à l’échelle. Le VMS intervient alors en automatisant les processus, en fluidifiant les échanges et en permettant une standardisation durable des pratiques.
Transformer
À maturité, l’organisation bascule dans une logique de transformation, où les prestations intellectuelles sont pleinement intégrées à la stratégie globale.
La visibilité est complète, fiable et accessible en temps quasi réel. Les décisions reposent sur des données consolidées, et la performance fournisseurs est pilotée avec précision.
La collaboration entre les différentes fonctions est intégrée dans la gouvernance, et les achats jouent un rôle central dans la création de valeur.
Le VMS n’est plus seulement un outil de gestion : il devient une infrastructure clé, au service de la performance, de l’anticipation et de la prise de décision.
Passer d’un niveau à l’autre ne se fait ni spontanément ni mécaniquement : cela suppose une vision claire, un cadre structurant et un alignement fort entre les parties prenantes. Un accompagnement, par un CSM dédié est aussi un accélérateur.
Dans cette trajectoire, le VMS agit comme un accélérateur. Il ne remplace pas la transformation, mais il en constitue un levier essentiel pour structurer, industrialiser et faire évoluer durablement la gestion des prestations intellectuelles.
Les enjeux fréquents des achats de prestations intellectuelles
Des dépenses disperses et non consolidées
Sans vision globale, le volume réel des dépenses en prestations intellectuelles dépasse souvent les estimations du département achats, en grande partie à cause des achats réalisés directement par les équipes métier. La conséquence : un manque de maîtrise qui freine l’optimisation des coûts et la planification stratégique.
Des risques juridiques sous-estimés
L’absence de suivi précis des durées de mission expose l’entreprise à des risques de requalification contractuelle ou de situations relevant du délit de marchandage. Ces risques passent souvent inaperçus jusqu’au moment où ils deviennent critiques.
Un coût opérationnel caché dans le sourcing
Le délai moyen entre l’expression d’un besoin et la sélection d’un prestataire est souvent plus long que prévu. Cette durée représente un coût direct pour l’entreprise, mais il est mesurable et surtout réductible grâce à des processus optimisés et des outils adaptés.
Un panel fournisseurs figé
Sans indicateurs objectifs sur les taux de réponse, les conversions ou la compétitivité tarifaire, le panel tend à se stabiliser autour des prestataires historiques. Le choix n’est alors pas toujours aligné avec la performance réelle des fournisseurs, limitant l’efficacité et l’innovation dans la sélection.
Conclusion
L'auto-analyse n'est pas une formalité. C'est la condition d'un déploiement VMS structuré, adopté, et générateur de résultats mesurables. Elle permet de définir des objectifs clairs, de choisir la solution adaptée à votre contexte, et de mobiliser les bonnes parties prenantes dès le départ.
Pour aller plus loin, découvrez comment le VMS répond concrètement à chacun de ces enjeux, par profil, par département, et par niveau de maturité, notre livre blanc "Pourquoi installer un Vendor Management System ?".
