À l’occasion du premier anniversaire du Club Acheteur Freelance (CAF), Mathieu Dumas, Directeur Commercial France, et Marion De Bray, Business Unit Leader chez LittleBig Connection, ont partagé leurs observations sur une transformation qui recompose silencieusement la fonction achats en son centre.
De la ressource de crise au choix d’organisation
Les achats représentent entre 60 et 70 % du chiffre d’affaires des organisations. Une amélioration de 2 % sur ce périmètre équivaut à une hausse de CA de 25 %. Ces deux chiffres disent une seule chose : la performance de la fonction achats est un enjeu de premier plan, et l’expertise qui l’anime est une ressource dont la qualité se mesure directement en points de résultat.
C’est dans ce cadre que la montée du freelancing prend tout son sens. En France, 1,5 million de personnes exercent aujourd’hui une activité freelance, soit une croissance de +110 % en dix ans. Selon les projections actuelles, un actif sur trois sera indépendant d’ici 2030. Pour saisir l’ampleur de la demande d’expertise sur le marché, un repère suffit : il existe aujourd’hui plus de 17 000 cabinets de conseil en France, soit presque autant que de pharmacies. Les organisations achètent de l’expertise. Et cette expertise est devenue leur ressource la plus stratégique.
Ce mouvement touche la fonction achats en profondeur. Pendant longtemps, le recours à un acheteur freelance relevait d’une logique de substitution : un poste vacant, une charge ponctuelle, un projet isolé. Ce cadre de lecture n’est plus opérant. Ce que les grandes directions achats construisent aujourd’hui n’est plus une gestion de l’imprévu. C’est une architecture des ressources achats, dans laquelle les compétences externes occupent une place planifiée, définie et assumée. L’acheteur freelance n’est plus une exception au modèle. Il en fait structurellement partie.
Les grandes directions achats ont des acheteurs freelances intégrés dans leur roadmap annuelle, pas en remplacement de leurs équipes, mais comme des compétences sur lesquelles elles capitalisent tout au long de l’année.
Ce que la mobilité produit que l’appartenance organisationnelle ne peut pas créer
Appréhender la valeur d’un acheteur freelance à travers le seul prisme de la disponibilité, c’est passer à côté de l’essentiel.
L’appartenance à une organisation crée une forme d’expertise irremplaçable pour ce qui est de la connaissance interne. Elle produit aussi, mécaniquement, des angles morts. Un acheteur salarié de longue date dans le même groupe a intégré les compromis, les équilibres relationnels et les lignes rouges implicites de son organisation. Ces éléments, s’ils facilitent la coordination interne, limitent la capacité à challenger le panel fournisseur avec une vraie neutralité ou à remettre en cause des pratiques installées.
Ce que la mobilité des missions crée, à l’inverse, c’est une calibration cross-sectorielle continue. Un acheteur qui traverse des organisations, des secteurs et des périmètres différents accumule une connaissance comparative des pratiques, des niveaux de prix et des modèles contractuels que nulle formation ne peut transmettre. Lorsque BPCE a mobilisé des acheteurs freelances pour piloter ses référencements, le choix ne s’expliquait pas par l’absence d’acheteurs en interne : il reposait sur la valeur des benchmarks cross-sectoriels qu’un profil mobile apporte, et que le marché interne ne peut structurellement pas produire.
L’acheteur freelance génère de la valeur dans les deux sens. Pour l’entreprise cliente : expertise, objectivité, vitesse, benchmarks. Mais aussi pour la communauté achats en général : chaque mission est un transfert de connaissance. Une bonne pratique du secteur bancaire qui devient une innovation dans le retail. Un processus de sourcing optimisé dans l’industrie qui se réplique deux missions plus tard dans le secteur public. C’est un accélérateur systémique des pratiques achats.
Cette logique a des implications opérationnelles concrètes. Selon les données internes de LittleBig Connection, le time-to-hire d’un acheteur freelance est inférieur à dix jours, contre trois à six mois pour un recrutement en CDI intégrant la période d’essai. Sur des projets de rationalisation de panel ou de renégociation fournisseur, la même source fait état d’un retour compris entre 8 et 15 euros de savings générés pour 1 euro investi dans la mission. Un grand groupe du secteur du luxe, dont la direction des systèmes d’information faisait face à des coûts de sous-traitance trop élevés et à un panel insuffisamment réactif, en a fait la démonstration directement : en ouvrant son sourcing à des experts indépendants, le groupe a obtenu en moyenne 15 % d’économies par rapport à ses prestataires référencés et obtenu des réponses sur 80 % de ses appels d’offres là où son panel historique stagnait. (Voir le cas client)
La spécialisation, nouveau marqueur de valeur dans les achats
La montée de l’acheteur freelance accompagne une évolution plus structurelle de la fonction achats : le passage d’une logique généraliste à une logique de spécialisation.
Les organisations qui font appel à des acheteurs freelances ne cherchent plus un profil polyvalent. Elles cherchent une expertise précise sur un périmètre défini : achats IT, achats indirects services, achats internationaux, transformation des pratiques achats. La spécialisation est devenue le premier déterminant de la valeur perçue, tant du côté des donneurs d’ordre que des profils eux-mêmes.
Quand un directeur général nous appelle avec un besoin urgent sur une transformation de ses achats IT, il ne cherche pas ‘un bon acheteur’. Il cherche quelqu’un qui a déjà fait ça, qui connaît les fournisseurs, qui maîtrise les enjeux spécifiques.
Cette dynamique de spécialisation a un effet structurant sur le marché lui-même. 6 acheteurs sur 10 ayant opté pour l’indépendance déclarent avoir augmenté leurs revenus après le passage. Ce chiffre n’est pas anecdotique : il signifie que le vivier d’acheteurs freelances disponibles se consolide et se professionnalise, ce qui garantit aux directions achats un marché de compétences pérenne et de plus en plus exigeant sur ses propres standards.
Ce que la mobilité des missions produit dans ce cadre, c’est une exposition qu’aucune formation ne peut remplacer. Une acheteuse qui pilote simultanément des appels d’offres en France, en Espagne et au Portugal adapte ses stratégies de négociation à chaque marché local, benchmark les conditions en temps réel et capitalise sur une vision comparative que ses homologues salariés ne peuvent pas construire en restant dans la même organisation. Ce n’est pas une question de compétence. C’est une question d’exposition.
La mobilité des missions, c’est une formation permanente que personne ne peut acheter.
Repenser l’organisation achats plutôt que le profil
La vraie question que soulève la montée de l’acheteur freelance n’est pas celle du profil idéal. C’est celle de la conception de la fonction achats elle-même.
Les directions achats qui tirent le meilleur parti de ce modèle ne l’ont pas abordé comme une substitution ni comme un recours d’urgence. Elles ont redéfini l’architecture de leurs ressources en distinguant ce qui requiert une connaissance organisationnelle profonde, une présence continue et une mémoire institutionnelle, de ce qui exige une expertise technique pointue, une neutralité de regard ou une vitesse de mobilisation incompatible avec les délais d’un recrutement classique.
Dans cette logique, la coexistence de profils salariés et freelances au sein d’une même fonction achats n’est pas un compromis. C’est le signe d’une organisation mature, capable d’allouer ses ressources en fonction de la nature des enjeux plutôt qu’en fonction des contraintes du modèle d’emploi.
La vraie question n’est plus de savoir si l’acheteur freelance crée de la valeur. Les données terrain et les directions achats qui ont franchi le cap y ont déjà répondu. La question est celle de la conception : votre organisation achats est-elle structurée pour tirer parti de ce modèle ?
Ce que LittleBig Connection accompagne au quotidien, c’est précisément ce travail de structuration : aider les organisations à passer d’un recours défensif et ponctuel à un modèle où l’expertise externe est planifiée, pilotée et performante.
