I. Anticiper les risques : un enjeu de souveraineté et de performance
A l’horizon 2030, dans un contexte géopolitique marqué par l’incertitude, les directions Achats doivent anticiper encore mieux que précédemment les risques. Risques financiers, de change, de souveraineté et de conformité, ce sont autant de paramètres à prendre en compte dans sa stratégie Achats.
L’anticipation des risques passe d’abord par la construction d’un panel de fournisseurs pensé pour y pallier. Pour cela, il doit intégrer des critères de résilience : couverture géographique, stabilité financière, conformité documentaire, sensibilité aux réglementations locales.
Pour les prestataires hors panel, souvent stratégiques, ces critères peuvent être pris en compte dès la phase de sourcing en étant bien outillé, avec des marketplaces et du portage commercial notamment. Les Achats garantissent ainsi à la fois continuité opérationnelle et maîtrise des risques, et par prolongement, la rentabilité.
Pour bien anticiper les risques dans le pilotage de ses prestations intellectuelles, un facteur clé s’impose : la donnée. C’est elle qui permet de catégoriser les fournisseurs en fonction de leur niveau de criticité, d’identifier les zones de dépendance, de détecter les signaux faibles, et d’adapter les clauses contractuelles en conséquence. Sans données consolidées, pas de gestion proactive des risques.
Nous n’avons pas de boule de cristal. Mais nous pouvons nous préparer en cadrant nos processus et tous les scénarios possibles
C’est ici que les outils comme les VMS (Vendor Management Systems) prennent tout leur sens. En centralisant les informations clés comme la conformité, les performances, les délais, l’historique contractuel, ces solutions permettent aux directions Achats de passer d’une gestion opérationnelle à un pilotage stratégique. Grâce à la donnée, la fonction Achats ne se contente plus de subir les aléas : elle modélise, prévoit et .
Le marché du VMS s’accélère d’année en année. Les directions achats s’outillent massivement pour faire parler la donnée, dans un espace centralisé
L’acheteur est un gestionnaire de risque et doit le modéliser et le planifier au mieux dans sa stratégie achats.
Notre métier, c’est la gestion des risques. Encore plus dans le secteur de l’assurance
II. Du cost-killer à l’architecte de la stratégie d’entreprise
Longtemps perçue comme une fonction « cost-killer« , la direction Achats a aujourd’hui redéfini son rôle. Si la maîtrise des coûts reste un pilier, elle ne suffit plus. L’acheteur 2030 garantit toujours la rentabilité, mais en étant un stratège : il intervient dès les premières phases des projets pour en garantir la viabilité économique, la conformité et l’impact. La direction Achats doit passer de cost-killer à « trouveuse de solutions ».
Cette évolution se traduit par une place affirmée au sein des comités de direction, et par une transversalité accrue avec les autres départements – finance, métiers, RSE. L’acheteur devient un partenaire des directions générales, à l’origine de transformations tant dans l’opérationnel que dans le stratégique. On parle de plus en plus de “procurement-to-sales”, soulignant le rôle d’accompagnement stratégique des Achats, même auprès des fonctions commerciales. Les directions achats endossent parfois le rôle de coach pour accompagner les équipes dans l’application de la stratégie Achats.
On a pu se transformer en coach pour les équipes commerciales pour les accompagner. On parle de plus en plus de procurement-to-sales
III. Durabilité, souveraineté, localité : choisir sa vision
Anticiper les risques, oui. Mais surtout, proposer une vision claire. En 2030, les directions Achats devront être capables de projeter une trajectoire : quels choix en matière de sourcing responsable ? Quelle stratégie de souveraineté ? Quelle place pour le local dans une organisation internationale ?
Cette vision, pour être fédératrice et encourager l’adoption de la stratégie Achats par toute l’entreprise, doit s’appuyer sur des outils digitaux puissants qui centralisent les données, accélèrent la prise de décision, et permettent un pilotage précis. La digitalisation, loin d’être un gadget, devient une condition pour structurer une gouvernance Achats robuste et durable, en phase avec la stratégie d’entreprise.
D’ici 2030, les qui intègreront les achats responsables dans leur vision stratégique renforceront probablement leur performance économique et leur capacité d’adaptation. Ces sujets ne sont plus des options, mais des leviers de performance, car de nombreux risques pesant sur les chaînes de valeurs sont climatiques et environnementaux. Et les prestations intellectuelles n’y échappent pas : elles doivent, elles aussi, répondre à des exigences de traçabilité, d’impact et de diversité.
L’ESG devient indissociable des enjeux business et prend de nouvelles dimensions. Aujourd’hui, ESG signifie aussi Énergie, Sécurité, Géostratégie.
IV. Conclusion
La fonction Achats se transforme. Dans un contexte incertain, l’acheteur de demain devra combiner rigueur opérationnelle et vision stratégique, s’appuyer sur la donnée pour anticiper, et embarquer toute l’entreprise autour d’une politique Achats alignée avec les grands enjeux business.
La troisième édition de FORWARD l’a confirmé : l’acheteur 2030 sera un acteur central de la performance durable de l’entreprise. Un stratège éclairé, un chef d’orchestre connecté à l’écosystème, un bâtisseur de ponts entre innovation, performance et impact.
